Modelo de negócio: revisar, adaptar e criar novas formas de gerar valor

Em encontro do HOK Club, Edson Mackeenzy provocou os Hokers a ampliar sua visão sobre inovação, geração de valor e novas oportunidades de mercado, reforçando a importância de revisar continuamente o modelo de negócio.

Em mercados que mudam cada vez mais rápido, manter o mesmo modelo de negócio por anos sem questioná-lo pode se tornar um risco.

Clientes mudam.

Tecnologias mudam.

Canais mudam.

A percepção de valor muda.

E, muitas vezes, aquilo que funcionou muito bem no passado começa a perder força sem que o empresário perceba.

Foi com essa provocação que Edson Mackeenzy conduziu uma edição do HOK Clan dedicada à modelagem de negócios, inovação e geração de valor.

Mais do que apresentar conceitos prontos, a proposta foi provocar os Hokers a olhar para suas empresas com mais atenção, questionando não apenas o que vendem, mas principalmente por que o negócio existe, para quem ele gera valor e como pode continuar relevante no futuro.

Antes de revisar o modelo, revise o propósito

Mackeenzy iniciou a conversa por uma pergunta simples:

Por que o seu negócio existe?

A resposta pode parecer óbvia, mas nem sempre é.

Muitos empresários entram na rotina da operação, do crescimento, das metas e dos desafios diários e deixam de revisitar a razão original de existência da empresa.

Durante o encontro, ele reforçou que um negócio pode nascer por diferentes razões: gerar uma vida melhor para os sócios, melhorar a vida das pessoas atendidas, resolver um problema, ocupar uma oportunidade de mercado ou criar algum tipo de transformação.

O ponto central é ter clareza.

Porque essa clareza funciona como uma bússola para as decisões futuras.

Com o tempo, inclusive, o propósito inicial pode evoluir.

O negócio pode ter sido criado por uma razão e, anos depois, encontrar uma nova maneira de gerar impacto e valor.

Por isso, revisar o modelo de negócio também significa revisar se aquilo que justificou sua existência continua fazendo sentido.

Produto ou serviço? O cliente está buscando valor

Uma das provocações mais interessantes do encontro foi sobre a tradicional separação entre produtos e serviços.

Na visão apresentada por Mackeenzy, essa fronteira está cada vez menos relevante.

O consumidor não compra apenas um objeto.

Ele compra aquilo que esse objeto permite fazer.

Uma garrafa, por exemplo, não tem valor apenas por ser uma garrafa.

Ela serve para armazenar água.

A água mata a sede.

É essa função que gera valor.

A mesma lógica vale para softwares, serviços profissionais, produtos físicos e praticamente qualquer outro negócio.

A pergunta passa a ser:

Qual problema estamos resolvendo?

Qual desejo estamos atendendo?

Qual transformação estamos entregando?

Essa mudança de perspectiva ajuda o empresário a deixar de pensar apenas naquilo que vende e começar a pensar naquilo que realmente entrega ao mercado.

Modelo de negócio não é plano de negócio

Outro ponto importante foi a diferença entre modelo de negócio e plano de negócio.

Mackeenzy destacou que os dois conceitos são frequentemente confundidos.

O modelo de negócio está mais conectado à lógica estratégica da empresa.

Ele procura responder como uma organização:

cria valor, entrega valor e captura valor.

Já o plano de negócio entra com maior profundidade na estruturação e na execução da operação.

Na prática, eles são complementares.

O modelo ajuda a entender como o negócio funciona.

O plano ajuda a transformar essa lógica em execução estruturada.

Para o empresário, essa distinção é importante porque revisar um modelo de negócio não significa necessariamente criar uma empresa nova.

Pode significar repensar a empresa que já existe.

Entregar valor e capturar valor

Um negócio sustentável precisa encontrar equilíbrio entre aquilo que entrega e aquilo que captura.

Pode entregar conhecimento.

Pode entregar conveniência.

Pode entregar acesso.

Pode entregar uma experiência.

Pode entregar segurança.

Pode entregar conexão.

Em troca, captura receita, relacionamento, oportunidades, reputação ou outros ativos estratégicos.

Durante o encontro, Mackeenzy utilizou a própria dinâmica de uma comunidade empresarial como exemplo dessa relação.

Um membro investe dinheiro, tempo, conhecimento e conexões.

Em contrapartida, pode capturar aprendizados, novas parcerias, relações estratégicas e oportunidades de negócio.

Esse raciocínio pode ser aplicado a qualquer empresa.

A pergunta essencial é:

Estamos entregando valor suficiente para justificar aquilo que queremos capturar do mercado?

Inovação começa pela atenção

Um dos conceitos apresentados durante o encontro foi a chamada teoria do carro vermelho.

A ideia é simples.

Quando alguém chama sua atenção para carros vermelhos, você começa a percebê-los com muito mais frequência.

Não porque apareceram mais carros vermelhos.

Mas porque sua atenção mudou.

Mackeenzy conectou essa lógica à inovação.

Muitas vezes, as oportunidades já estão ao redor da empresa.

O problema é que ninguém está olhando para elas.

Quando uma organização passa a direcionar atenção para determinado tema, começa também a perceber aplicações, possibilidades e caminhos que antes passavam despercebidos.

Por isso, inovação não depende apenas de grandes ideias.

Depende de atenção.

De curiosidade.

E da capacidade de observar aquilo que está acontecendo no mercado, nos clientes e dentro da própria operação.

Inovar não significa apenas usar tecnologia

Outro ponto importante foi a desconstrução da ideia de que inovação precisa necessariamente estar relacionada a tecnologia.

Inteligência Artificial, automação e ferramentas digitais são importantes.

Mas não são as únicas formas de inovar.

Uma empresa pode inovar em sua forma de vender.

Na experiência do cliente.

Na estrutura de preços.

No relacionamento.

Nos canais.

Na maneira como entrega.

Ou até na forma como seu fundador se posiciona.

Mackeenzy destacou que, em um cenário no qual eficiência tende a ser cada vez mais ampliada pela tecnologia, características humanas como autenticidade podem se tornar importantes diferenciais competitivos.

A inovação, portanto, não está apenas na ferramenta.

Está na forma como a empresa encontra novas maneiras de gerar valor.

Estratégia, estruturação e escala

Ao falar sobre a evolução dos negócios, Mackeenzy apresentou três grandes estágios:

estratégia, estruturação e escala.

A modelagem de negócio ajuda a empresa a sair do campo estratégico e transformar uma ideia em uma lógica de funcionamento.

O plano de negócio aprofunda essa estrutura.

E a combinação dos dois cria melhores condições para a empresa crescer de maneira organizada.

Segundo ele, modelo de negócio não é uma ferramenta exclusiva de startups ou de negócios que estão começando.

Ele pode — e deve — ser utilizado também por empresas maduras como um instrumento de revisão.

Uma empresa com 10, 20 ou 30 anos de mercado também precisa continuar perguntando:

O cliente ainda é o mesmo?

O canal ainda é o melhor?

A proposta de valor ainda faz sentido?

A fonte de receita continua adequada?

Existem novas formas de entregar aquilo que já fazemos?

Quando foi a última vez que você revisou seu modelo?

Uma das provocações mais práticas do encontro foi justamente olhar para os diferentes componentes do modelo de negócio e identificar quais deles não são revisados há muito tempo.

O segmento de clientes continua o mesmo?

Os canais de relacionamento ainda funcionam?

As fontes de receita continuam adequadas?

A proposta de valor ainda conversa com aquilo que o mercado deseja?

A experiência utilizada por Mackeenzy mostrou que até empresas tradicionais precisam se adaptar à medida que seus consumidores também mudam.

O cliente de hoje não é necessariamente o mesmo cliente de dez anos atrás.

E uma empresa que não muda enquanto o cliente muda corre o risco de se tornar cada vez menos relevante.

Custo, preço e valor são coisas diferentes

Outro ponto estratégico do encontro foi a necessidade de separar três conceitos:

custo, preço e valor.

Custo representa aquilo que a empresa investe para produzir ou entregar.

Preço representa aquilo que cobra.

Valor é aquilo que o cliente percebe.

E essa percepção pode ser muito maior do que o custo de produção.

Mackeenzy reforçou que muitas empresas ainda precificam apenas adicionando uma margem sobre seus custos, enquanto outras conseguem construir modelos baseados na percepção de valor que geram.

Essa diferença influencia diretamente a margem e a capacidade de crescimento.

Por isso, revisar modelo de negócio também significa revisar a forma como a empresa precifica.

O empresário também precisa pensar como CFO

A conversa avançou também para um tema fundamental: retorno sobre o capital.

Não basta ter uma empresa que vende.

É preciso saber se o capital investido está produzindo um retorno coerente com o risco assumido.

Mackeenzy provocou os empresários a desenvolverem uma mentalidade mais próxima da de um CFO, analisando números, margens e eficiência do capital.

Entre os indicadores abordados esteve o retorno sobre o capital investido, utilizado como referência para avaliar o quanto uma empresa consegue gerar de resultado a partir dos recursos colocados no negócio.

Essa reflexão muda a pergunta.

Em vez de apenas:

“Minha empresa está dando lucro?”

O empresário passa também a perguntar:

“O retorno que estou gerando compensa o capital, o tempo e o risco que estou colocando aqui?”

Aprender com empresas maiores

Mackeenzy também provocou os Hokers a olhar para negócios maiores como referência.

Uma empresa pequena não precisa esperar crescer para começar a acompanhar indicadores ou adotar práticas utilizadas por organizações maiores.

Na verdade, se existe uma ambição de crescer, faz sentido começar a compreender hoje os padrões que serão exigidos amanhã.

A lógica é:

se a empresa quer chegar a determinado nível, por que não começar desde já a aprender como negócios desse nível são analisados?

Isso não significa copiar cegamente grandes empresas.

Significa aprender com elas.

Observar indicadores.

Entender modelos.

Comparar estruturas.

E identificar práticas que possam ser adaptadas à realidade atual.

O fundador também pode ser um ativo

Outro tema abordado foi o founder-led growth, crescimento impulsionado pela presença e pelo posicionamento do fundador.

Em muitos mercados, a imagem do fundador deixa de ser apenas uma questão pessoal e passa a funcionar como um ativo da marca.

Quando o empresário compartilha conhecimento, posicionamento e visão, ele pode ampliar a audiência da empresa, gerar confiança e criar novas oportunidades comerciais.

Mackeenzy destacou que a presença do fundador pode contribuir para atrair pessoas e transformar atenção em oportunidades de negócio.

Nesse contexto, comunicação também faz parte do modelo de geração de valor.

Problemas também podem revelar oportunidades

Uma das ideias mais fortes do encontro foi a de que crises e problemas podem funcionar como lentes para novas oportunidades.

Se existe uma crise financeira, talvez seja necessário olhar para o modelo de geração de receita.

Se o crescimento parou, talvez seja hora de revisar mercado, produto ou proposta de valor.

Se existe dificuldade de eficiência, talvez uma nova tecnologia possa ajudar.

O ponto é não olhar apenas para o problema como algo que precisa ser eliminado.

Mas também perguntar:

o que esse problema está tentando nos mostrar?

Muitas inovações surgem justamente da tentativa de resolver algo que já está incomodando clientes, empresas ou mercados.

Nem sempre a resposta é uma ideia genial

Mackeenzy também trouxe uma provocação importante para empresários que buscam inovação:

não espere necessariamente uma grande ideia.

Muitas vezes, a melhor oportunidade está próxima.

Em um nicho específico.

Em uma melhoria simples.

Em uma nova parceria.

Em um concorrente que pode se tornar parceiro.

Em um cliente que ainda não está sendo bem atendido.

Em uma pequena mudança de processo.

Em um novo canal.

A recomendação foi olhar para aquilo que está ao alcance e que pode produzir resultados concretos com mais velocidade.

Revisar o modelo de negócio deixou de ser opcional

No fim, a principal mensagem do encontro foi clara:

modelo de negócio não é uma fotografia definitiva.

É uma hipótese que precisa ser revisada.

Mercados evoluem.

Clientes evoluem.

Tecnologias evoluem.

Concorrentes evoluem.

E a empresa precisa acompanhar esse movimento.

Revisar o modelo de negócio não significa abandonar tudo o que foi construído.

Significa perguntar continuamente:

Estamos entregando o valor certo?

Para as pessoas certas?

Da melhor maneira?

Com uma estrutura de receita sustentável?

E com um retorno compatível com aquilo que estamos investindo?

Empresas que fazem essas perguntas com frequência aumentam sua capacidade de perceber oportunidades antes dos demais.

E, em um mercado em transformação constante, essa capacidade de adaptação deixa de ser apenas uma vantagem.

Passa a ser uma condição para continuar crescendo.